L’Ordre des pharmaciens choisit Comfluence

À l'issue d'une compétition, Comfluence se voit confier le conseil et l’accompagnement en relations presse de l’Ordre national des pharmaciens.

L’institution, qui regroupe tous les pharmaciens exerçant en France Métropole, dans les départements et collectivités d'Outre-mer, a notamment pour missions d’assurer le respect des devoirs et de l’indépendance de la profession, de veiller à la compétence des pharmaciens, et de promouvoir leur contribution en matière de santé publique et de qualité des soins.

Particulièrement mobilisé dans la gestion de la crise sanitaire, l’Ordre a à cœur d’incarner une profession dynamique et engagée dans de grands chantiers d’évolution du secteur, au service des Français et de notre système de santé.

Dans cette perspective, Comfluence aura pour mission de valoriser un « Ordre en mouvement », en accompagnant l’institution dans sa communication auprès des médias, des leaders et relais d’opinion, afin de faire entendre sa voix sur les grands enjeux de santé publique.

Comfluence déploiera également des activations pour préciser le rôle spécifique et clé de chaque métier de la pharmacie, promouvoir la diversité de la profession et sa contribution dans de nombreux maillons de notre système de santé.

L’essentiel, c’est l’essentiel …

Le traditionnel rituel des vœux n’a pas été épargné, lui non plus, par l’année 2020 : on ne souhaite plus une bonne année à la légère !

Pris entre la peur d’en dire trop et de paraître inconséquent (sur le bonheur qu’on souhaite), et celle de n’en pas dire assez (car il est difficile de faire comme si de rien n’était), nous tâtonnons dans nos mots.

Le propre des vœux, cependant, c’est la récurrence, l’allégeance à un éternel retour – des saisons, des espoirs, des horizons. Un repère rassurant et figé, comme en forgent les traditions. Autrement dit, voilà un exercice hautement formel et social : c’est finalement moins ce que l’on énonce que la ritualisation d’une communion qui s’y joue.

Dans les vœux 2021 qui circulent ici et là (LinkedIn en permet un bon observatoire), reviennent souvent un mot et une idée : « l’essentiel » ! Comme s’il fallait recentrer sur lui ce traditionnel message de bonne année, l’expurger du superficiel, tout en restant suffisamment implicite pour que chacun puisse y mettre ce qui compte à ses yeux.

Si, l’essentiel, c’est l’essentiel… Osons quand même le nommer, au moins à l’échelle de nos aspirations collectives. Un enjeu s’est trouvé particulièrement malmené (et donc renforcé) dans l’année qui vient de s’écouler – un enjeu qui résume bien l’éthique de l’influence qui nous anime chez Comfluence : « faire société » !

Faire société, en retrouvant les liens et les lieux qui nous manquent ; faire société en redonnant du sens aux valeurs républicaines par lesquelles nous sommes plus qu’une somme d’individualités ou de communautés éparses ; faire société pour affronter, en bonne intelligence, les grands défis qui s’ouvrent à notre époque… C’est dans notre aptitude collective à honorer cette exigence salubre que nous plaçons nos vœux.

Bonne année à toutes et à tous !

Vincent Lamkin et Jérôme Ripoull, co-fondateurs de Comfluence

Comfluence derrière les barreaux !

Conçu et réalisé par Comfluence, le rapport d’activité 2020 du Conseil national des barreaux ne clôt pas seulement une année hors norme. Il marque aussi la fin d’une mandature portée par sa présidente, Christiane Féral-Schuhl, à qui succède aujourd’hui Jérôme Gavaudan…

S’il se devait de mettre en perspective le travail accompli, le dispositif multimédia imaginé par l’agence, avec l’équipe communication du CNB, se veut aussi un trait d’union, un passage de relai valorisant les combats de la profession et révélant le dynamisme d’une institution clé, au service des avocats mais aussi de la société et du Droit.

La version « print » du rapport arbore un format magazine : des codes de lecture qui favorisent une appréhension concrète des enjeux et la mise en valeur du travail collectif mené par les professionnels et les permanents du Conseil.

Un digest du rapport a également été décliné ainsi qu’une version digitale interactive, enrichie de renvois à de nombreux hyperliens permettant d’approfondir les thématiques traitées ; en particulier, les combats menés contre la loi de programmation de la justice 2018-2022 ou encore contre la réforme des retraites.

Enjeu à part entière auquel Comfluence attache une attention paticulière : la médiatisation du dispositif, qui fut révélé lors de l’Assemblée générale en décembre dernier. Celle-ci a capitalisé sur des contenus teasing, des techniques narratives innovantes et la sponsorisation sur les réseaux sociaux. Un choix performant puisque la vidéo des temps forts de la mandature a été visionnée plus de 140 000 fois. À noter également, la publication d’un gamethread, qui a confirmé sa pertinence en offrant aux publics des codes de lecture décalés et attractifs.

En savoir plus : https://www.cnb.avocat.fr/fr/actualites/bilan-de-mandature-2020

2020, ANNÉE ERRATIQUE !

Les années sont des leurres mais ainsi vivons-nous rituellement : mettant sous cloche celle qui s’en va pour la nommer et celle qui vient pour prophétiser en « vœux-tu » en voilà !

N’en déplaise au titre idiot du Times (sa rédaction a la mémoire courte), 2020 ne saurait prétendre, et de loin, au titre de pire année de l’Histoire.

Année erratique donc : 2020 pourra difficilement mériter mieux. Pas de quoi en faire une chanson ! Ni un plat !

Instables nos repères : le home sweet home s'est fait bureau, lequel se fait distanciation sociale. La convivialité digitale du télétravail nous fera-t-elle longtemps rêver ?

Instables nos lectures de l’essentiel : la culture et « la table » y auront laissé des plumes (de quoi ravir sans doute les hygiénistes du texte et autres antispécistes de tous poils).

Instables les décisions de nos chères (entendez : coûteuses) têtes gouvernantes. Le cornélien s’est fait shakespearien : masque or not masque ? Test or not test ? Vaccin or not vaccin ? Comique si n’était tragiquement révélatrice cette absence de ligne claire de bout en bout.

Instables le monde et la vieille Europe comme ils vont. Car si « plus rien ne sera comme avant », nous avons compris que c’est surtout parce que l’Asie polarise de plus en plus la marche du monde – Et que le projet de société mondial qui va avec n’est pas très clair…

Une chose est sûre : si l’incertitude appartient positivement à nos vies, l’instabilité en est le pire compagnon. Nous avons besoin d’avoir les idées claires et de quelques idées fixes pour guider nos barques ; de valeurs et de principes qui ne vivent pas que dans les limbes ; de normes juridiques bien ancrées qui servent à donner des repères stables, etc.

2021, année politique ? To be continued…

Bonne année !

Par Vincent Lamkin, co-fondateur de Comfluence

MANAGER LA RÉPUTATION : PAR-DELÀ LA CRISE…

Activisme, hacktivisme, cancel culture, conspirationnisme, actions contestataires, mouvements sociaux radicalisés ou violents aux conséquences multiples et inattendues, jonction des théories complotistes et anticapitalistes... Les grandes entreprises évoluent aujourd’hui dans un contexte difficile à maitriser, qui les invite à reconsidérer leurs méthodes d’appréhension des risques.

Dans un climat plus que jamais hostile aux grandes organisations, où quelques tweets peuvent anéantir des mois de travail, où un sitting peut valoir à une entreprise 48h d’images en boucle sur les chaines d’information, l’heure n’est plus à l’attentisme flegmatique ou cynique et à la simple gestion classique des crises. À la fois omniprésents, hypothétiques et catégorisés dans des méthodes stéréotypées, les risques sont généralement trop tardivement perçus, mal analysés, insuffisamment remis en perspective dans des grilles de lecture signifiantes, et difficilement intégrés dans les logiques métiers. Ils sont partout et exacerbés, en particulier dans le contexte de crise sanitaire, mais demeurent paradoxalement très abstraits pour les organisations. D’où une prise en compte souvent inadéquate par les organes décisionnels, qui n’aboutit pas à une politique d’anticipation, de veille (cartographie, décryptage et priorisation) et de traitement (maitrise du risque, protection et si besoin management de crise) permettant d’évaluer et de réduire les impacts opérationnels variés des chocs réputationnels.

ENGAGEMENT, RSE : DES PROMESSES QUI EXPOSENT… À LA VIGILANCE

Le développement des politiques RSE ces dernières années, considérablement accéléré depuis 2018 avec l’émergence de la notion de raison d’être, est à double tranchant pour les entreprises. Engagées dans des démarches durables, dans le bien-être au travail, dans la transformation du monde qui les entoure, elles ont au fil des années affirmé bien des ambitions, mais qui ouvrent autant de fronts, exploités par leurs détracteurs.

Le déphasage entre ambitions annoncées et réalités constatées (ou simplement perçues) peut être dévastateur pour la réputation de l’entreprise, donc pour ses opérations. L’engagement est évidemment louable et nécessaire, mais gare à ces storytellings en série sur la mécanique narrative de la promesse non tenue ! Cette dissonance produit les crises de réputation, met en lumière l’écart entre les intentions et les perceptions. Elle révèle les acteurs hostiles positionnés en embuscade pour enclencher des guerres de l’information et punir lourdement le moindre faux pas de communication, de fonctionnement ou de management.

L’ÉMERGENCE D’UN MANAGEMENT DES OFFENSIVES INFORMATIONNELLES

Forts de ces constats, il importe de prendre à bras le corps la question du management de la réputation, en privilégiant une approche qui hybride les méthodes de l’intelligence économique et de la communication d’influence. Analyse de situation complexe et conflictuelle, quantification des menaces et de leur impact, formations des personnes référentes, revues de tendances sur les mouvements, actualités et contestations pouvant toucher directement ou par ricochet l’organisation, sa réputation, ses équipes ou opérations... Les organisations doivent désormais se doter d’une sécurité réputationnelle, fondée sur l’Intelligence et le management des offensives informationnelles.

La sûreté réputationnelle et opérationnelle n’est pas qu’une simple question de gestion de crise : elle constitue le cœur d’une véritable dynamique d’intelligence stratégique, de gouvernance et de leadership, c’est-à-dire de développement et de pérennité. Elle n’est plus le supplément d’âme d’une organisation prospère, mais elle s’impose comme le facteur critique de succès de toutes les politiques, stratégies et projets d’entreprise. Elle est la clé pour identifier et évaluer les zones de déphasage entre les engagements pris par une organisation et leur concrétisation ; elle est la clé de leur cohérence économique et sociétale, de leur influence avant, pendant, et après les crises.

Les entreprises évoluent désormais dans un contexte sociétal qui les stimule mais qui met aussi à l’épreuve la cohérence de leurs actions et de leur discours. Alors que les adversaires s’organisent, et ont su tirer parti de cet environnement, agilité et résilience s’imposent. Plus les entreprises prendront rapidement conscience de la nécessité de se doter d’une réponse à la mesure des menaces, mieux elles feront face aux attaques réputationnelles qui les frapperont tôt ou tard.

Par Vincent Lamkin, co-fondateur, et Eric Delbecque, directeur du pôle Intelligence économique de Comfluence

DANONE : LA RSE À L’ÉPREUVE DE LA CRISE

L'annonce de centaines de suppressions de postes chez Danone, pourtant chantre de la responsabilité sociale des entreprises, montre à quel point la communication est importante dans ce contexte.

Prenez un plan de réorganisation au service de la stratégie mondiale du groupe et de la croissance de sa rentabilité. Faites réduire de 25% les effectifs des sièges. Baptisez l’opération «local first» (entendez : une filiale au lieu de trois par pays). Faites porter le tout par un PDG tout en sensibilité dans une interview exclusive au Figaro

Il y a assurément des recettes de com' dont il ne faut pas abuser, même chez Danone, chantre de la responsabilité sociale des entreprises. Les fonds de sauce sont fragiles. Tel l’optimiste décrit par Churchill, Emmanuel Faber a dû voir dans les problèmes générés par la crise mondiale une opportunité d’en régler de plus vastes. Business first ! Danone assume d’ailleurs, en tête de ses priorités, l'exigence d'augmentation de la rentabilité du groupe. Avec des motifs nobles (il en faut) : «une marge supérieure à 15% est la condition de notre capacité à investir sur le long terme et à continuer d'influer positivement sur la biodiversité, le revenu des éleveurs laitiers ou l'agriculture régénératrice.» Mais aussi pragmatiques : «nous avons besoin de renforcer structurellement notre niveau de marge dans un contexte de plus en plus incertain et volatil. Avant le Covid, personne n'aurait pu imaginer de voir les marges de notre branche eaux divisées par deux en moins de six mois.»

La transformation d’un tel groupe, à la lumière des valeurs fortes qu’il revendique pour manager sa renommée, sa gouvernance et ses offres, ne peut pas passer inaperçue. A fortiori dans la crise mondiale que nous traversons, où c’est aussi la «résilience» des valeurs corporate qui est mise à l’épreuve.

«Local first» ou la confusion des arguments

«Local» désigne bien plus aujourd’hui qu’une simple carte du proche, c’est un marqueur de RSE adoubé par la crise, un concentré de sens. Il est pour le moins étonnant d’en faire le corollaire d’un plan de suppression de postes, même pour le rendre respectable. Danone confesse y voir avant tout un enjeu organisationnel : «notre organisation mondiale par métiers créait des silos, ce qui nous empêchait de saisir des opportunités. Nous allons gagner en agilité en simplifiant les instances de décision.»

Le consommateur-citoyen, lui, vit cet enjeu de plus en plus comme un sujet de société. Le voilà entré en «transition alimentaire», confronté sur le marché à de grandes marques qui ont organisé depuis les années 70 une mise en anonymat de leurs produits (anonymat qu’elles cherchent désormais à corriger). Les stimuli publicitaires traditionnels n’ont plus le même impact sur un client qui attend qu’on lève le doute sur l’origine des matières premières, la composition, les lieux de fabrication de son alimentation ou la chaîne de valeur du producteur au distributeur. C’est pourquoi les marques régionales et les produits locaux ont tant de succès et détrônent parfois, même en GMS (grandes et moyennes surfaces), de puissantes marques nationales.

Opposer local et mondial appauvrirait pourtant le débat. Il est urgent de reconnaître la complémentarité des modèles et la pluralité des enjeux. Ce qui est vrai pour l’agro-alimentaire est vrai pour l’agriculture. La promotion du local et des valeurs associées ne peut pas s’opposer, par ailleurs, à des stratégies d’exportation, d’innovation et d’adaptation à des enjeux planétaires comme le réchauffement climatique, de leadership sur des marchés mondialisés où la capacité à maîtriser les normes constitue un enjeu de puissance légitime.

«Think global, act local» ou gérer l’imprévisible

Au final, après avoir posé en 2017 sa signature «One Planet. One Heath», Danone, avec ce plan «local first», fait la synthèse, ravivant implicitement ce slogan que de grands groupes, à l’instar d’Axa, avaient fait leur voilà déjà quelques décennies, et qui fut un marqueur de leur réussite, en conjuguant tout à la fois vision et pragmatisme : «think global, act local.»

«Afin de pouvoir faire face à l’imprévisible, les groupes les plus forts veilleront à préserver leurs marges, leurs liquidités et à limiter leur endettement. Ils seront aussi plus sélectifs dans leurs investissements et leurs dépenses. Ils n’hésiteront plus, enfin, à céder leurs actifs les moins stratégiques», écrit Ivan Letessier dans Le Figaro.

A quoi il faut ajouter que l’imprévisible se joue aussi sur le terrain de la réputation, des valeurs, des modèles et des engagements. La communication n’étant pas seulement l’art d’enrober les choses difficiles, il importe de se souvenir qu’elle est, avec l’intelligence économique, une composante stratégique de la créativité et de la résilience des entreprises dans un monde de plus en plus volatil, incertain, complexe, ambigu.

Par Vincent Lamkin, co-fondateur de Comfluence